Stim cu totii cat este de important sa iti placa ceea ce faci si sa te simiti bine la locul de munca alaturi de toti colegii tai pentru ca sa obtii cele mai bune rezultate.
In management sunt multe teorii legate de motivare, de leadership, de ce anume trebie sa faca un manager si cum anume sa se comporte cu oamenii pentru ca acestia sa obtina performantele dorite.
Specialistii vorbesc din ce in ce mai des in prezent despre “managementul contractului psihologic” ca fiind cheia pentru cresterea performantelor in organizatii.
Ce este contractul psihologic?
Conform Denise Rousseau, profesor la Carnegie Mellon University si expert organizational, contractul psihologic reprezinta totalitatea aspectelor nescrise si nediscutate ale relatiei dintre angajat si angajatori (adica managerii organizatiei) care genereaza modul de comportament si de actiune al tuturor celor implicati in aceasta relatie.
Cunoastem cu totii contractul formal pe care il semnam la angajare si in care sunt precizate drepturile si obligatiile pe care le avem unii fata de ceilalti in relatia angajat-angajator. Pe parcursul activitatii noastre, convenim impreuna, de multe ori verbal, sa realizam anumite lucruri, sa respectam anumite termene, sa actionam intr-un anume fel. Aceste lucruri fac parte din asa-numitul “contract informal”.
Aceste doua forme de contract pe care le cunoastem foarte bine, cel formal si cel informal, genereaza automat si contractul psihologic intre persoanele aflate in aceasta forma de relationare. Pe baza celor semnate si discutate, fiecare persoana are anumite asteptari legate de cum ar fi normal sa se deruleze colaborarea cu ceilalti, asteptari bazate pe obiceiurile, convingerile si experientele sale personale.
De exemplu:
Din perspectiva angajatului, oamenii au anumite asteptari legate de felul in care sunt tratati de sefii si de colegii lor, de securitatea locului de munca si a salariului convenit, de posibilitatea de a-si demonstra cunostintele si competentele pe care le au, de posbilitatea de a-si dezvolta carierea profesionala, de modul in care vor fi tratati si sprijiniti atunci cand au probleme, de modul in care vor fi apreciati pentru efortul depus si rezultatele obtinute, etc.
Din perspectiva angajatorului, managerii companiei se astepata ca angajatii sa se implice si sa depuna un efort sustinut pentru obtinerea rezulatelor asteptate, sa fie punctuali, corecti, sa nu faca erori, sa isi sprijine colegii, sa se comporte civilizat, sa sprijine compania in situatii dificile, sa aduca imbunatatiri activitatilor companiei, etc.
Pe parcursul colaborarii, toti oamenii au anumite perceptii - emotionale si subiective - despre de felul in care se deruleaza efectiv aceasta colaborare. In fiecare moment fiecare om, constient sau nu, pe baza perceptiilor sale, face o comparatie intre asteptarile pe care le are si ceea ce se intampla in realitate.
Daca perceptia legata de ceea ce se intampla corespunde asteptarilor, indiferent ca este vorba despre un aspect poztiv sau unul negativ al situatiei, oamenii simt ca relatia este una corecta si sunt dornici sa o continue, chiar implicandu-se mai mult in rezolvarea problemelor care apar.
Daca din contra, perceptia oamenilor este ca nu trebuia sa se intample ceea ce se intampla, iar acest lucru se si repeta, atunci apare ceea se numeste “incalcarea contractului psihologic”. Aceasta perceptie duce la nemultumiri, la frustrari, la teama si nesiguranta si, mai departe, genereaza conflictele de la locul de munca. Acestea imbaraca forme diferite precum:
din partea angajatilor: pierderea interesului pentru ceea ce au de facut, nepasare, neimplicare, intarzieri si absente, uneori chiar sabotaje intentionate, greve, demisii,etc.,
din partea conducerii: mustrari verbale, penalizari, actiuni punitive de orice fel, demiteri de pe post si/sau concedieri, etc.
Cum se face managementul contractului psihologic?
Prin urmare, modul in care contractul psihologic este manageriat consituie principalul element care genereaza consolidarea sau distrugerea increderii dintre angajat si angajator si a relatiei dintre ei. Lucrurile sunt valabile pentru ambele parti ale contractului.
Astfel, elementele de management eficient ale contractului psihologic sunt:
Din partea angajatorului:
Corectitundine si tratament egal fata de toti angajatii
Promisiuni respectate
Transparenta decizionala
Implicarea angajatilor in luarea deciziilor
Recunoasterea corecta a contributiilor fiecarei persoane
Recompense individualizate corelate cu rezultatele obtinute
Comunicare deschisa, onesta, respectuoasa si empatica
Distributie corecta si transparenta a tuturor resurselor, inclusiv cele financiare
Sprijin si suport cand cineva este in dificultate
Sprijin si suport in dezvoltarea carierei
Ajutor pentru rezovlarea problemelor profesionale si personale, dupa caz, etc.
Din partea angajatului:
Corectitundine si tratament egal fata de toti colegii (sefi sau simpli angajati)
Promisiuni respectate
Implicarea in activitate
Respectarea regulilor si regulamentelor
Recunoasterea contributiilor fiecarei persoane
Comuniare deschisa, onesta, respectuoasa si empatica
Transparenta si corectitudine in prezentarea situatiilor (fie ele de natura pozitiva sau negativa)
Sprijin si suport atunci cand cineva este in dificultate, etc.
Dupa cum vezi, multe lucruri sunt similare atat la angajat cat si la angajator. Si este si normal sa fie asa, pentru ca intr-o organizatie (ca si intr-o familie), indiferent de pozitia pe care o detin, toti sunt impreuna pentru a face ca aceasta sa existe si sa se dezvolte.
Exemplu de management al contractului psihologic
Pentru a intelege mai bine la ce face referire contractul psihologic o sa iti prezint un exemplu pe care l-am intalnit in activitatea mea de consultanta organizationala. Am schimbat anumite informatii pentru a respecta confidentialitatea, dar in esenta situatia este una reala.
“Compania X este o firma mica care are doua sectii de productie, A si B, cu rezultate diferite. Managerul general si cei ai celor doua sectii se cunosc de multi ani si intre ei este o prietenie stransa. Impreuna au infiintat firma cu vreo 7 ani in urma. In momentul colaborarii mele cu firma X, managerul general cauta o solutie pentru a ridica performanta sectiei B care parea ca stagneaza, in timp ce la sectia A lucrurile erau intr-o continua dezvoltare. Managerul general chiar se gandea sa desfiinteze complet sectia B care parea ca nu mai este profitabila.
Politica salariala a companiei, stabilita de la infiintare, era ca angajatii sa primeasca un salariu corespunzator cu rezultatele obtinute, dar si o prima de final de an pentru toata lumea drept multumire pentru efortul depus pe intregul an. Acest lucru era scris si in contractul de munca si in regulamentul intern al companiei si toata lumea astepta la final de an acesta prima. Important de mentionat este si faptul ca managerii celor doua sectii aveau libertatea sa isi conduca activitatea asa cum considerau fara ca mangerul general sa se amestece prea mult.
Ce am aflat:
In sectia B, fiecare angajat primea an de an aceeasi prima la final de an. Managerul sectiei considera ca pentru prima de final de an nu este nevoie de nicio departajare si impartea de regula suma in mod egal tuturor. Se cunosteau de multi ani si credea sincer ca orice departajare pe eventuale criterii de performanta ar fi putut conduce la stricarea bunelor relatii care existau in sectie. Le comunica tuturor care este prima pe care o primeste fiecare la finalul fiecarui an, dar evita sa discute cu oamenii despre rezulatele pe care le obtineau sau despre ideile, solutiile pe care oamenii le aveau pentru a imbunatatii activitatea. Era convins ca in acest fel evita orice posibile conflicte intre angajati, iar el va continua sa fie considerat un sef bun de catre toti cei din sectie.
Consecinta a fost una extrem de previzibila la nivelul angajatilor: nimeni nu mai gasea vreun motiv pentru care sa depuna mai mult efort, sa se implice mai mult. Unii erau suparati ca efortul pe care il tot faceau sa lucreze peste program sau sa incerce sa rezolve o problema atunci cand aparea pentru ca efortul lor nu fusese niciodata apreciat. Cei care nu se implicau oricum prea mult, considerau ca nu are sens sa faca un efort in plus atat timp cat cu toti primeau oricum exact aceeasi prima la final de an. Erau dezinteresati, demotivati si fiecare decisese pentru sine sa isi faca treaba doar la nivelul mimim necesar pentru a-si lua salariul si nimic mai mult.
In sectia A insa, situatia era complet alta. Primele se imparteau conform efortului depus de fiecare angajat. Toate rezultatele obtinute, bune sau mai putin bune, erau discutate deschis si analizate in grup, contributia fiecaruia era recunoscuta si apreciata, se sprijineau unii cu ceilalti in momentele mai dificile, meritele erau apreciate deschis la nivelul grupului iar problemele se discutau si cautau impreuna solutii. Managerul era permanent prezent printre ei si dornic sa ii ajute si se sprijineau reciproc ori de cate ori aparea o situatie mai dificla.
Toti erau motivati sa obtina rezultate din ce in ce mai bune.
Rezultatele discutiilor mele cu cei din firma au aratat urmatoarele.
Asteptarile managerilor firmei erau ca angajatii trebuie:
sa isi desfasoare activitatea cu cat mai multa implicare
sa fie devotati companiei
sa aprecieze modul de colaborare si efortul companiei de a le acorda primele la fiecare final de an
sa depuna din ce in ce mai mult efort in cresterea performantelor personale si ale companiei
Asteptarile tuturor angajatilor erau ca din partea firmei trebuie:
sa se respecte promisiunile legate de acordarea primelor
sa li se explice care este impactul eforului lor in dezvoltarea fimei
prima sa fie corelata si cu rezultatele obtinute dar si cu efortul pe care il depuneau in firma
sa se comunice deschis si transparent fiecare decizie
sa se tina cont si de parerile lor
sa fie sprijiniti pentru a-si creste performanta cu cursuri, resurse si sfaturi
sa se analizeze corect si deshis activitatea lor si situatiiile cu care se confrunta
Perceptiile angajatilor Sectiei A erau ca:
atmosfera este destinsa, deschisa
exista transparenta in decizii
exista o colaborare reala intre ei si cu managerul sectiei
distributia primelor este corecta
exista consideratie fata de parerile si propunerile lor
sunt sprijiniti in orice problema ar avea
sunt ajutati sa isi imbunatateasca activitatea
Perceptiile angajatilor Sectiei B erau ca:
este o totala lipsa transparenta in decizii
distributia primelor este incorecta
nu exista o colaborare reala si onesta in sectie
nu sunt sprijiniti in niciun fel atunci cand apar probleme
este o totala lipsa de consideratie fata de efortul si implicarea lor
este complet inutil sa propuna solutii noi
nu are niciun sens sa se implice mai mult in activitatea sectiei
Concluzia:
in timp ce in sectia A asteptarile oamenilor coincideau cu ceea ce se si intampla, in sectia B era o prapastie clara intre perceptiile oamenilor fata de ce li se intampla si asteptarile pe care le aveau, mai ales ca vedeau ce se intampla in cealalta sectie
in sectia A se facea un bun management al contractului psihologic in timp ce in sectia B acest contract era incalcat.
Solutia: reconfigurarea contractului psihologic.
S-a analizat situatia cu toti cei implicati si s-a decis schimbarea modului de lucru atat intre manager si angajati cat si intre angajati. Si doar daca intr-un interval de un an lucrurile tot nu se imbunatatesc, sa se desfiinteze sectia.
Din fericire, lucrurile au evoluat in sens pozitiv. A fost destul de dificil pentru ca increderea in managerul sectie era pierduta si a fost foarte greu de recladit o relatie care sa mearga. A fost nevoie de efortul tuturor, de intalniri, discutii si analize, de schimburi de idei si solutii si intre cele doua sectii, dar lucrurile se pare ca sunt pe drumul cel bun”.
Sper ca acest exemplu sa te ajute sa intelegi nu numai ce este contractul psihologic, dar mai ales cat este de important acesta pentru consolidarea relatiilor in orice companie, fie ea publica sau privata, si pentru dezvoltarea performantelor individuale si organizationale.
Ai si tu vreun exemplu de management al contractului psihologic pe care sa ni-l prezinti tuturor? Ce parere ai despre acest concept? Cum functioneaza in organizatia ta? M-as bucura daca ai impartasi cu noi experienta ta in ceea ce priveste acest contract psihologic si sa ne spui cum crezi ca ajuta la consolidarea relatiilor dintre oamenii care lucreaza in firma ta.
Daca doresti mai multe detalii despre subiectul discutat in acest articol sau in general despre managementul resurselor umane din cadrul firmei tale, te astept la cursul meu despre Managementul relatiilor cu angajatii sau cel de Leadership si echipa de inalta performanta.
Daca iti doresti sa afli ceva anume dintr-o anumita arie manageriala de care te ocupi, da-mi te rog de veste – imi va face mare placere sa te ajut. Ne revedem in curand cu blogpostul urmator!