La unul dintre cursurile mele de M.R.U. (Management de Resurse Umane), una dintre cursante, directoarea unui Institut de Cercetare Stiintifica din Bucuresti, m-a rugat sa ii dau un sfat intr-o problema cu care se confrunta de ceva vreme si pentru care nu gasea o solutie. Problema sa era legata de un cercetator, extrem de bun profesionist, dar al carui comportament a condus in ultima perioada la o serie de demisii ale unor cercetatori colegi cu persoana respectiva, oamenii motivand ca nu mai puteau suporta sa lucreze cu acel cercetator. Doamna nu stia ce anume sa faca cu un asemenea angajat care crea constant conflicte cu colegii, dar ale carui rezultate individuale erau de necontestat. Ar fi preferat sa il dea afara pe acesta decat sa ii tot plece cercetatorii pe care ii era extrem de greu sa ii inlocuiasca. Nu avea cum, in opinia ei, sa il demita deoarece rezultatele lui era unele foarte bune si ar fi putut contesta pe aceasta baza decizia de demitere in tribunal. I-am propus o posibila solutie in acel moment si apoi... am uitat de problema.

De curand insa, o foarte buna prietena mi-a povestit la o cafea despre o problema similara. Ea conduce o companie care realizeaza anumite piese industriale la comanda unor mari companii nationale si multinationale. Compania are mai multe sectii de productie, cate una pentru fiecare tip de piesa industriala pe care ei le produc. Recent, a izbucnit un conflict intre unii angajati si seful uneia dintre sectiile de productie. Conflictul, mai vechi de altfel, a fost generat de comportamentul si limbajul total necorespunzator si necivilizat al sefului de sectie, o persoana angajata de ceva ani si care, surprinzator pentru comportamenul sau, obtine rezultate foarte bune, respectand intru totul termenii contractuali. Acesta este recunoscut de altfel de toata lumea ca un foarte bun profesionist, dar cu un comportament de “mahala”, asa cum l-a caracterizat ea. A incercat in repetate randuri sa gaseasca o modalitate de a imbunatati relatiile dintre persoanele implicate in proiectele sectiei respective, insa fara succes. Este ingrijorata pentru ca deja a pierdut datorita acestui om mai multi angajati foarte capabili ai companiei (si nu doar din sectia respectiva) si are informatii ca si altii se gandesc sa isi gaseasca un alt loc de munca pentru ca nu pot colabora cu aceasta persoana. Mai mult decat atat, costurile asociate atragerii de alte persoane in sectie si in companie este unul nejustificat de mare tinand cont de frecventa acestor schimbari de personal.

Fotografieoferita de site-ul https://pixabay.com

Aceasta noua situatie mi-a readus in minte problema semnalata de fosta mea cursanta. Se pune deci problema cum sa abordam situatiile in care, desi buni profesionisti, anumiti angajati creaza probleme majore in relatiile cu ceilalti colegi din organizatie. Care ar trebui sa fie abordarea unor asemenea situatii din punct de vedere al managementului resurselor umane ?

Solutia pe care i-am dat-o fostei mele cursante (care, in paranteza fie spus, a aplicat-o cu succes, reusind sa reinstaureze relatii corecte si normale intre cercetatorii institutului), solutie pe care i-am recomandat-o si prietenei mele, este urmatoarea: evaluarea calitativa, nu numai cantitativa, a performantelor tuturor angajatilor.

Masurarea rezultatelor profesionale este de obicei un lucru simplu. Stabilim criterii cantitative de evaluare (de exemplu: numar de piese realizate, numar de clienti atrasi, volum de vanzari, nivel de economii la cheltuieli, etc.). Aici nu cred ca este o problema pentru nimeni sa stabileasca niste limite minime si maxime pentru rezultatele pe care fiecare angajat sa le obtina pe parcursul unei perioade, de obicei a unui an financiar.

De cele mai multe ori, nivelul acestor rezultate, evaluat la finalul perioadei, conduce la pastrarea salariului negociat (sau stabilit de conducere, pentru ca, sinceri sa fim, nu prea reusim ca angajati sa ne negociem in mod real nivelul salariului nostru). Totodata ne ajuta ca manageri sa putem oferi in mod obiectiv recompense (cresteri sau diminuari de salariu). In plus, ne ajuta sa obtinem o serie de informatii pretioase legate de nevoile de formare sau de perfectionare a angajatilor nostri sau legate de modificarea sau/si completarea unor proceduri sau a unor echipamente, etc.

Ce facem insa in situatiile ca cele povestite mai sus? Aici solutia este sa stabilim, pe langa criterii de evaluarea cantitativa a perfomantelor si criterii de natura calitativa. Nu putem judeca omul, dar putem analiza comportametul sau, daca acesta creaza sau nu probleme. Stim cu totii ca aspecte de genul comunicare, spirit in echipa, implicare, creativitate, toleranta la schimbare si incertitudine, loialitate fata de echipa si companie, flexibilitate, etc. sunt aspecte esentiale pentru bunul mers al companiei si pentru dezvoltarea ei pe termen mediu si lung.

Mai mult, astfel de aspecte isi pun amprenta asupra atmosferei din companie, stimuland atasamentul fata de organizatie si de valorile sale sau, din contra, conducand la frustrare si represalii de genul absente, intarzieri, “sabotaje” mai mici sau mai mari, greve sau demisii. Problema este cum sa setam o astfel de evaluare si mai ales cum masuram comportamentele oamenilor? Unele dintre aceste aspecte pot fi masurate cantitativ si ele. De exemplu creativitatea poate fi masurata prin numar de idei creative formulate. Implicarea poate fi masurata prin numarul de cazuri, altele decat cele curente si care intra in fisa postului, in care persoana in cauza actioneaza pentru “deblocarea “ situatiilor dificile din echipa sau din companie in general. Cum masuram insa comunicarea, sau flexibilitatea, sau loialitatea?

Ei bine, vestea buna este ca si aceaste comportamente pot fi masurate si evaluate. Cum? Pur si simplu stabilind anumite tipuri de comportamente pe care ni le dorim si descriindu-le cat se poate de explicit. Si, bineintele, ca si criteriile legate de rezultatele cantitative, si aceste criterii legate de comportamente trebuie aduse la cunostinta angajatilor la inceputul perioadei si apoi, pe baza lor sa se realizeze evaluarea la finalul perioadei. Va propun 3 modele de astfel de evaluari, de exemplu in 5 trepte.

Spiritul de echipa:

Nivelul 1 (inacceptabil): Nu comunica deschis cu colegii si genereaza de obicei stari conflictuale.
Nivelul 2 (nedorit): Nu se implica in alte activitati decat cele personale, se fereste de a oferi ajutor chiar daca i se solicita acest lucru.
Nivelul 3 (acceptabil): Se implica activ in sprijinirea colegilor ori de cate ori i se solicita acest lucru.
Nivelul 4 (de dorit): Isi ofera sprijinul ori de cate ori ise solicita acest lucru, dar si din proprie initiativa atunci cand sesizeaza ca unul dintre colegii sai are dificultati.
Nivelul 5 (foarte bine): Initiaza discutii pentru preintampinarea oricaror dificultati, oferind solutii constructive si inedite pentru rezolvarea problemelor echipei.

Schimb de informatii profesionale

Nivelul 1 (inacceptabil): Transmite in mod repetat, voit sau involuntar, informatii neverificate, distorsionate si /sau false.
Nivelul 2 (nedorit): Transmite partial informatiile pe care le detine, facand o selectie dupa propriile interese.
Nivelul 3 (acceptabil): Isi consulta colegii si ii pune la curent in mod regulat cu privire la informatiile pe care le obtine din diferite surse.
Nivelul 4 (de dorit): Participa activ la dialogul deschis intre colegi, in legatura cu toate informatiile ce privesc activitatile in care este implicat.
Nivelul 5 (foarte bine): Initiaza discutii cu toti colegii, transmitand informatile pe care le obtine din diverse surse, chiar daca nu sunt direct legate de activitatea in care este implicat.

Toleranta la schimbare

Nivelul 1 (inacceptabil): Nu accepta idei noi si le respinge de fiecare data cand sunt propuse de catre ceilalti.
Nivelul 2 (nedorit): Accepta ideile noi, dar le aplica cu retinere in activitatile sale, doar daca nu are alta alternativa.
Nivelul 3 (acceptabil): Accepta imediat ideile noi si le aplica in activitatile sale, ori de cate ori se propune o schimbarel.
Nivelul 4 (de dorit): Cauta activ si identifica cu usurinta noi modalitati de a rezolva probleme cu care se confrunta direct in activitatile in care este implicat.
Nivelul 5 (foarte bine): Genereaza discutii pentru identificarea de noi solutii pentru imbunatatirea activitatilorpersonale, ale echipei si la nivel organizational.

Evident, se pune acum problema cum facem evaluarea, criteriile de mai sus fiind extrem de subiective. Se poate spune la o evaluare ca este vorba despre parerea angajatului versus parerea sefului care face evaluarea.

Pentru a elimina o discutie neplacuta in astfel de situatii de evaluare plina de subiectivism, se apleaza la ceea ce se numeste Evaluarea la 360°. Ce inseamna o astfel de evaluare? Regula acestei evaluari este sa fie intrebate/chestionate toate persoanele cu care angajatul evaluat a intrat in contact pentru indeplinirea sarcinilor si responsabiltiatilor care ii revin in perioada analizata. Cu alte cuvinte sunt intrebati/chestionati (anomin sau nu) colegii, subalternii, superiorii, alti angajati din companie, parteneri externi companiei si chiar clienti. Si... asa cum spune un vechi proverb romanesc: „Cand trei iti spun ca esti beat, du-te de te culca”.

Pe baza unei astfel de evaluari, se pot pune in discutie si comportamente ca cele descrise mai sus in urma careia angajatul, seful sau/si cei din cadrul departamentului de resurse umane pot cauta şi lua cu totii acele masuri care sa ajute la imbunatatirea comportamentului persoanelor dificile. Daca dupa 2-3 astfel de evaluari, se constata ca respectivul comportament nu s-a schimbat in sens pozitiv si persoana in cauza continua sa creeze probleme la nivelul echipei si al celorlalti angajati din companie, se aplica pe rand sanctiunile stabilite in procedurile regulamentare disciplinare. Daca nici asa comportamentul persoanei nu se schimba, se ajunge la demiterea acesteia, decizie care nu poate fi contestata avand la baza o analiza obiectiva.

Acesta este sfatul meu, cel pe care i l-am dat fostei mele cursante si prietenei mele si pe care il recomand oricarei organizatii care se confrunta cu angajati dificili.

V-ati confruntat cu asemenea situatii? Voi ce ati facut si cum ati rezolvat situatiile de acest gen? Astept sa ma contactati si sa imi impartasiti din experientele voastre.

Ruxandra

Toate fotografiile sunt oferite de site-ul https://pixabay.com